近年来，财务圈流行“业财融合”这个概念。说的是在企业资源有限的前提下，财务人员掌握财务目标的同时了解企业的运作状况，可以帮助企业实现有效的资源配置。财务部门在对业务实施管控的同时，也要向业务部门提供服务。财务人员的工作不再是业务的事后核算和监督，已经从价值角度对前台业务事前预测，计算业务活动的绩效，并把这些重要的信息反馈到具体业务人员，从而为其行动提供参考，扮演了策略咨询专家的角色。
华润集团围绕5C价值管理要求，做强做优业务财务职能，在既定的战略管理目标引导下，在数智化创新工具手段支撑下，围绕价值创造开展的财务管理工作与追求质量发展的业务活动结合得更加紧密，业财融合的全价值链财务支持更加具象、集约、高效，能站在更为整体和长远的角度服务业务发展，促进企业实现发展质量、结构、规模、速度、效益、安全的有机统一，赋能企业价值创造和高质量发展。这些年，业财融合实践亮点纷呈，多家业务单元形成了适配自身发展要求的特色做法。
● 华润啤酒 构建高效新管报，支持变革服务业务
在华润集团“1246模式”指引下，华润啤酒自2022年起进行了产销分离组织二次转型以及多元化、专业化发展架构调整。华润啤酒实行“事业部+职能部门/直属机构”组织模式，华润雪花事业部致力于啤酒业务专业化发展，华润酒业事业部致力于非啤酒业务专业化发展，后台管理职能统一上收至华润啤酒。华润啤酒原财务成本中心存在映射关系及规则不统一、与人力系统匹配度低、费用切分不细致、责任价替换逻辑复杂等问题，难以满足新管报的费用切分及映射需求，无法支撑管理决策需要。
组织和业务模式的变革要求新的数据流、信息流，新的管理报告体系来服务和支撑管理决策。华润啤酒组织开展新管报体系建设工作，通过汇集各业务系统数据及财务系统数据，将法人单体数据拆分为原子维度，共同汇总构建数据集市，打通财务数据到管理数据链路；通过确定费用归属原则及费用切分方案，重构成本中心体系，将原管报数据按新架构划分入对应业务中心及部门，为经营业绩呈现、分析及考核提供全方位数据；通过增加责任价格体系，还原业务最真实的利润，推动全产业链相关参与主体的利益与公司总体利益方向保持一致；通过搭建新管报数据平台，实现华润啤酒总部、啤白事业部、业务中心、事业部及片区、营销中心及工厂多层级，实际成本及责任价格体系多维度的指标分析、来源去向跟踪、差异校验等多功能信息化呈现，敏捷高效反馈管理需求，为公司战略发展提供支撑。
经验亮点
华润啤酒新管报体系建设，体现了点线面结合的业财精益管理理念。“点”上，要根本性治理成本中心、费用科目、法人单体数据等数据源；“线”上，要实现业务系统和财务系统的贯通集成、财务数据到管理数据链路打通、责任价体系的逻辑梳理重构；“面”上，要创新性呈现法人口径财务数据按管理节点拆分重组，搭建多层级、多维度、多功能信息化报表平台，为新组织架构的经营业绩分析决策提供全方位数据支持。
● 华润三九 搭建研发财务管理体系 支撑创新驱动发展战略
近年来，华润三九持续推进创新驱动发展战略，不断加大研发创新投入，投入金额和投入强度均稳步提升。由于研发创新投入的特殊性，企业面临研发组织多、研发周期长、业务多样化的管理困境，导致资源投入分散、沟通协调困难、管理复杂度上升等问题出现。
为聚焦研发关键活动，提高研发资源配置效率，华润三九在总部和各下属单元设立了专业研发财务组织，搭建了研发财务管理体系框架，推动财务管理与研发业务深度融合，提升各组织研发财务管理能力。
建立研发资源配置管理机制，深化业财管报体系。优化研发投入多口径滚动预测模型，动态监测研发费用率、高新收入占比等关键指标，建立分级报告机制，通过进度跟踪、周期与成本基线管理，及时识别研发投入目标达成风险与机会点；聚焦研发关键活动，打造研发项目立项、招采、考核全流程财务管理机制。建立健全立项经济效益分析模型与应用，统筹研-产-销各方共同测算项目投资回报，近三年平均每年完成约30个立项评估。参与研发采购管理，统一报价条目与标准，搭建项目绩效评价体系，设计项目产出、执行、经济效益等8个评价因子，支撑研发考核激励。深度参与研发课题管理，解读各级财政资金管理政策，增设专项资金的财务审核点和核算点，建立课题预算执行台账，全面识别和预警结题风险，提高申报与结题成功率。研发总部近3年获批20个课题，累计获得补贴近1.6亿元。统一管理思路，为研发组织、研发项目管理打通系统和流程控制路径，完善事中业务支持和风险管控，提升管理效率。
经验亮点
华润三九从创新发展战略出发，灵活匹配财务职能和服务，从研发活动全周期、全流程、全价值链管理出发，构建研发财务管理体系框架，践行了业财一体、场景赋能、价值管理的理念。通过对研发项目事前、事中、事后各关键环节的深度参与、分析支持和财务管控，提升创新研发资源的配置效率，保证研发项目的合规性和风险可控性。
● 华润双鹤 应收账款精细化管理 业财协同强基增效
华润双鹤深耕慢病、输液、儿科、肾科、精神/神经等领域，拥有多个年销售额超亿元重点产品，涉及医院直销、商业分销、原料药工厂销售等多种销售模式，不同类型客户对订单结算要求各不相同。多样化的客户类型、复杂的销售结算模式给营运资金管理和财务风险防控带来了挑战。传统的销售结算收款流程主要依赖业务人员的个人判断发起，财务人员无法及时获得业务前端客户资信、回款等相关信息，导致应收账款管理粗放、销售回款无法预测，难以有效防范财务风险，影响资金周转和使用效率。
为助力上下游业务发展，发挥财务对业务的支撑服务作用，提升营运资金管理效率，华润双鹤以公司自研订单可视化系统为抓手，加强资金集约管理和动态监控体系，将应收账款管理嵌入到系统管控中，实现客商状态的实时监控和债权债务的系统核对处理。首先，根据业务模式梳理客户信用标准，在订单可视化系统中按业务类型、客户类型、客户等级等多样化资信规则设置客户资信信息，并与ERP系统集成，实现客户、交易、合同的超资信自动校验，构建规范标准的订单、应收、资信管理流程，订单结算总体流转效率提升70%，大幅减少业财人员沟通成本，提高管理效能。其次，借助数智化手段，打通资金系统、核算系统收款平台与订单可视化平台，实现销售回款认领、发货、核销全流程的闭环管理，利用系统集成效应，强化应收款动态跟踪管理，持续推动长账龄清理，2022年末存量长账龄应收规模压降达68%，超额完成压降目标，提升应收账款的管理效率。最后，通过梳理应收超期天数、超额百分比、超资信发货次数等多项财务管控指标，实时监控预警资信异常、超期应收等情况，及时提示业务人员调整信用政策，有效防范财务风险，提升财务管控能力。
经验亮点
华润双鹤利用数字化可视化业务场景平台，打通财务与业务的信息壁垒，将财务延伸至业务前端，深入参与到销售全链条管理，嵌入监测指标，实时动态监控预警，提升应收账款精细化管理水平，加速利润向现金的转化，并有效防范财务风险。以双鹤应收款精益管理为切入点，逐步复制推广此类业财深度融合的经验和做法，识别并帮助解决业务中的痛点和难点，有利于更好发挥财务支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险的功能作用，助力集团高质量发展。
